Innowacje w gospodarce opartej na relacjach w kontekście problemu własności środków produkcji

W XIX-wiecznym modelu kapitalizmu, opisanym przez Karola Marksa, całość środków produkcji (maszyny, fabryki) należała do kapitalistów. Robotnicy byli jedynie paliwem, którym karmiono trzewia maszyn, jak pięknie przedstawiał to film „Metropolis” Fritza Langa.

Największym innowatorem tego systemu był Frederick Winslow Taylor, który obserwował robotników, jak biolog ogląda pod mikroskopem pierwotniaki i udzielał wskazówek właścicielom fabryk, co należy zmienić.

Jego innowacje świetnie działały dzięki temu, że właściciel środków produkcji (fabrykant) mógł je wprowadzić jednym skinieniem ręki, po którym mrowie pracowników przestawiało w okamgnieniu stołki na nowe, wskazane przez FW Taylora, miejsca.

W pewnym sensie sukcesy FW Taylora przepowiadały schyłek gospodarki opartej na własności fabryk i nadejście gospodarki opartej na wiedzy. Okazało się, że jego pomysły mają dużą wartość finansową a pełną kontrolę nad środkami produkcji tej wartości ma wyłącznie pan Taylor.

Wiele lat później stawiane światu za wzór startupy z Doliny Krzemowej i okolic: HP, Apple, Microsoft czy Facebook zostały stworzone przez pracowników wiedzy, którzy, gdy mieli (albo podpatrzyli) pomysł na innowację, mogli ją od razu sami zrealizować. Nie potrzebowali zewnętrznych środków produkcji ani w formie fabryk, ani wielkiej organizacji.

Gospodarka oparta na wiedzy nie jest łatwa. Zarządzanie pracownikami wiedzy jest sporym wyzwaniem, bo menedżer nie ma żadnej kontroli nad środkami produkcji i może jedynie zanęcać pracowników do ich wykorzystania dla dobra firmy.

Dlatego FW Taylorem gospodarki opartej na wiedzy stali się konsultanci i teoretycy tacy jak Peter F. Drucker.

Nic tu się nie da zrobić!
Wszystko zabiera tak dużo czasu!

Poczyniono wielkie postępy w teorii i praktyce zarządzania. Organizacje wprowadziły zarządzanie przez efekty i poszły dalej tworząc struktury macierzowe mające w założeniu redukować koszty. W takim modelu relacje między pracownikami z różnych części firmy stały się ważniejsze, niż podległości służbowe.

Wtedy okazało się, że środki produkcji nie należą już ani do akcjonariuszy, ani do pracowników tylko do „kultury korporacyjnej”. Wszyscy: od prezesa do odźwiernego, narzekają, że „nic tu się nie da zrobić” i ,,wszystko zabiera tak dużo czasu”.

I musi zabierać, bo w strukturze macierzowej nikt nie kontroluje środków produkcji. Wszyscy czekają na przydział zasobów ale nikt nie jest właścicielem tych zasobów. Biegają one po organizacji, bo każdy nosi jakąś ich cząstkę.

W rezultacie, gdy ktoś ma pomysł na innowację, nie ma środków na jej realizację.

NB. efektem tego procesu jest też wzrost znaczenia intellectual property i patentów: są czymś, co w przeciwieństwie do fabryk i pracowników można próbować kontrolować. Też ze szkodą dla innowacji.

Paraliż innowacyjny jest śmiertelnym zagrożeniem zarówno dla małych jak i ogromnych organizacji. Uwolnienie się z niego nie jest łatwe, ale praktykowane są dwa rozwiązania:

• Skupowanie innowacji z rynku, często od mikro-firm działających w duchu Doliny Krzemowej
• Tworzenie wewnętrznych struktur, w których mały ale kompletny pod względem kompetencji zespół przypisany jest na stałe do jakiegoś produktu lub akcji i jest w stanie prowadzić projekty zwinnymi i efektywnymi metodami

Oba rozwiązania gorąco polecam.